2025 年度回顧

一月裡的列車由京都出發，在冬季的艷陽下，顯得格外沉靜。

到了目的地，我步出車站。

一望無際的天如湛藍曠野，嵐山的沁冷凝住了生活步調。

與此同時，外面的世界紊亂著。一場場的 "Thinking game"，正四處蔓延¹。

一九四五年五月，美國的目標委員會（Target Committee）經過重重篩選²，在華盛頓選定了五個原子彈轟炸目標。太平洋戰爭已進入第四年，同盟國勝利雖已是大勢所趨，但也付出慘痛代價。對美國而言，投放原子彈的根本目的，是說服日本按照波茨坦宣言，無條件宣布投降。

小倉市（Kokura）、廣島市（Hiroshima）、橫濱市（Yokohama）、新潟市（Niigata）、京都市（Kyoto）。

這五座城市，此刻前途未卜。

關於京都最終何以倖免，可謂眾說紛紜。

美國內部的日本問題專家賴世和（Edwin Reischauer），曾被誤傳阻止美軍轟炸京都，不過他本人後續在自傳³中駁斥了此一說法，根據賴世和的自傳，當時唯一阻止轟炸京都者，是美國戰爭部長 Henry Stimson。

事實上，在當時 Stimson 的確數次要求將京都自目標清單中踢除，甚至主動找上總統杜魯門（Harry Truman）進行遊說。

戰後曾有一個廣為流傳的說法，認為 Stimson 之所以如此渴望保全京都，是因為他幾十年前曾與妻在此蜜月，因此他了解，並且「仰慕」京都。

史實上 Stimson 到訪京都的時間點有所爭議⁴，但他確實以歷史、宗教、與文化意義為由，堅決反對委員會的提案。

於是在一九四五年七月，長崎（Nagasaki）取代了京都列入目標名單。

後來的故事世人皆知了。

在戰爭的盡頭，千隻紙鶴，一念之差。

「究竟 Stimson 眼裡的京都，是什麼樣子呢？」

穿梭在竹林間的靜謐，我不禁思索著。

幾代人過去，猜忌與戰火依然與我們相伴，並未隨那場大洋上的雲煙而散去。

在千百年煙雲後，京都依舊是那個超脫凡俗的故地，Stimson 拯救了京都，換來另一個城市的心碎塗炭，有如一場命中注定的零和遊戲。

東寺的藍天、金閣寺的雪，世間的悲喜如塵。

歌唱完了，只剩曲調還在響著。

年初我在日本停留了十四天，由關東到關西，第一次搭了新幹線。

我在澀谷逛遍了唱片行、在原宿享受獨一無二的日潮氛圍、也去了東京都現代美術館，參與了坂本龍一的特展《音を視る時を聴く》（seeing sound, hearing time）。

在前一年看了《我的完美日常》（Perfect Days），Wim Wenders 眼裡的東京，沈靜、簡約，卻又極致的令人著迷。

他在過去崇拜著小津安二郎而來到一九八五年的日本，我則在四十年後隨著他的腳步來到東京，隨後轉往京都。

事實上我還是更喜歡東京一些的，一直以來對於泡沫經濟時期的日本感到嚮往，也因為這樣熱愛著 Citypop。在台大時期，我曾修過一門選修課，名為《1980 年代之後的日本經濟與經濟政策》，更加深了對於歷史脈絡的理解。

二零二三年，我去了倫敦；二零二四年，我到了紐約；二零二五年，我「回到」東京。

未來，究竟會在哪呢？

二零一零年，倫敦。

在 UCL 附近，一間尋常的義大利連鎖餐廳，三個名爲 Demis Hassabis、Shane Legg 與 Mustafa Suleyman 的年輕人聚在一起，創辦了一間名為 DeepMind 的公司。

他們的願景，是打造能夠跨領域學習與推理的通用人工智慧系統（general AI systems）。

後來 DeepMind 由 Google 收購，從早期以 Deep Q-Network（DQN）在 Reinforcement Learning（RL）上的突破出發，這群年輕人逐步推進相關研究。幾年後，AlphaGo 橫空出世，透過自我對弈的方式不斷精進，最終擊敗了世界冠軍棋士李世乭，DeepMind 也因此聲名大噪。

作為日後 Google DeepMind 的 CEO，並曾榮獲諾貝爾獎，Demis Hassabis 自小便展現過人的天賦與驚人的智力，並曾經在西洋棋賽場上嶄露頭角，被譽為不世的天才。

在六歲時的一次比賽中，曾有人採訪他，並向他提問：

"What is it that you like about this game?"

他靦腆的回答著：

"It's just a good thinking game."

《The Thinking Game》⁵是由 Google DeepMind 所推出的紀錄片，二零二五年在 YouTube 上公開後，開始於社群中造成炫風。

“Thinking Game” 作為貫穿全片的核心隱喻，將 AI 的演進描繪為一場靜默而壯麗的蛻變，如今在時代的光影下翩然百花齊放。

而二零二五年，我亦躬身入局地持續投入以 RL 為主的研究上。

沿前一年與教授的合作軌跡，我們以 RL 和 Dynamic Games 為核心，提出了更細緻的微觀策略更新框架，讓 agent 針對不同互動對象採取差異化回應，在複雜系統中形成穩定而自我強化的結構，最後成果順利投上了 Applied Mathematics 領域的 Q1 journal⁶。在第一篇論文完成後，我的 Citation 也隨之開始積累，是在研究生涯上的重要的里程碑。

於此基礎之上，第二篇論文的研究中，我們提出一種雙層的 Q-learning 架構，使 agent 在 Dynamic Games 中，同時學習行為決策與關係重構。

這樣的設計使 AI agent 能基於長期互動價值來優化合作關係，並在動態環境下顯著提升整體系統效益，最後研究成果投上了 Engineering Applications of Artificial Intelligence (EAAI)⁷。

最後，隨著模型能力的提升，我們亦開始觸及其邊界。在第三篇論文的研究中，我們對共享 Deep Q-Network（Shared-DQN）進行系統性的架構檢視，發現當探索強度持續提高時，Multi Agent System 中的合作行為反而出現結構性的瓦解。

這種崩潰並非來自單一決策錯誤，而源於共享機制在非穩態環境中逐漸喪失對行為差異的辨識能力，揭示了參數共享機制在 Multi Agent Reinforcement Learning（MARL）中的潛在限制，這篇研究目前正 under review 中⁸。

某種程度而言，RL 是極爲貼近人類本質的機器學習方法。

在成長的過程中，我們做正確的行為得到獎勵，偏差的舉止則受到指正，透過反覆的嘗試與回饋，人們逐步調整行為模式，最終形成穩定而成熟的策略，這正是 RL 的重要概念。

隨著 AI 的發展不斷演進，我十分期待未來出現更多超越人類認知框架的學習方式，除了拓展機器學習的邊界，也能反向重塑我們對於自身的理解。

事實上，在 AI 發展早期，便存在 AI（Artificial Intelligence）與 IA（Intelligence Augmentation）的辯論。AI 的目的究竟是強化人類智慧，抑或是朝向完全自主的走向發展，至今仍是一個開放式問題。

以個人的角度而言，我更傾向將 AI 視為一種擴展， 在人類智慧與心靈的基礎上更加深化，同時也相當關注 Human-AI Interaction，以及 AI 對於人類的賦能。

整體來說，在學術的道路上，透過 peer review、期刊發表，參與科學與知識的進程，對此我始終感到幸運，也有了特別的責任感。

最後一學期，在臺大修完《作業系統》後，我放棄了文學院的雙主修，辦了畢業手續。

從善如流的在椰林下為證書拍了照，手裡握著的是會計學士文憑，時間以歪斜的形式走到了這裡。

在臺大的最後一段時光裡，我到了台科大旁聽知名樂評人、作家馬世芳老師的《文藝發展與流行音樂文化》，這幾乎是大學期間我唯一一門全程出席的課程，多少有些相見恨晚。此外我也參與了 Harvard Taipei Academy ，與七位來自 Harvard、Yale、Brown 的學生一同遊歷台北。也終究在最後的最後，收穫了 4.3 的 GPA。

離開一中那年，我曾對張忠謀的一段話引以為戒：

「在台灣看到很多 50 歲、60 歲的人，常常大談『當年我在台大的時候怎樣怎樣』，但很少在美國聽到 50、60 歲的人，會常常說『我是唸 Harvard、Yale』。」⁹

時至今日，依然是同樣的心境。

英文的 education 一字，源於拉丁文的 "educere"，意為帶領與引導。而高等教育之於個人，究竟意味著什麼，始終是一個值得反覆追問的問題。

對我而言，這個問題的答案在大三時逐漸清晰，高等教育不僅是一段經歷，更是得以培養技術能力的資源與場域，自此，我便開始最大化高等教育之於我的價值。

顯然這個問題並不存在全域最佳解，且答案無疑因人而異，然我認為探尋並辨識自身在高等教育中所追求的意義，長遠來說，是避免遺憾的一種方式。

過去曾說過，若要用一個隻字片語形容臺大，我認為，台大是荒原。

《荒原》是大一修通識課時，老師指定閱讀的一本小說。

依然記得其結尾是這樣的：

「荒原仍然沉睡在湖東，」

「荒原孕育了許多代人的夢，」

「但它始終是那個樣子。」

「它靜謐，沉默而蒼涼 ⋯⋯」

於我個人而言，一個時代，就這樣沒有喧囂的落幕了。

這一年裡，四至六月是對我來說格外關鍵的時期。

在前一年，我寫了一個 Spotify 音樂數據展示網站 Auralytics¹⁰。

二零二五，我利用時間完成本地端開源版本，正式在 GitHub 上公開 source code¹¹；隨後，我將其擴充為十種語言之內容，包含法、德、日與西文等，目標觸及更廣泛的使用者。一段時間後，官方社群帳號也上線，我逐漸在 Reddit 等平台進行推廣，聯繫科技網站與期刊編輯，也開始收到來自海外開發者的訊息、回饋。

四月底，Auralytics 在 Product Hunt（一個讓 start up 發佈和 demo 產品的平台）上架，在當日近兩百個產品中，Auralytics 最終名列第五十四名。

這期間，我也以 Auralytics 的經歷為根據，撰寫了第一篇技術文章，對寫作上，是一個明確的里程碑。

與此同時，我也開始依照計畫尋找正職工作，首先值得一提的是與 TSMC 的交流。

起初我投遞了系上與 TSMC 合作的暑期實習申請，內容主要在會計單位負責 AI Engineer 的工作，是很好的機會，地點位於新竹科學園區。不久，我與主管面了試，相談甚歡，接著收到邀請，在臺中科學園區完成了 TSMC 的廠測，一切朝著好的方向發展。

不料某日，我忽然收到公司方面聯繫，表示我在夏天將不再具備學生身份，基於內部的相關制度，需要在此終止應徵流程。幾經溝通後結果並未有所轉變，雖覺遺憾，不過也只能尊重公司的考量。

原以為事情就如此木已成舟了，幾天後，我接到一通電話。

電話的另一端，來自先前面試時的一位主管，她的態度親切可掬，同時給人一種從容自若之感。主管利用時間向我解釋制度的背景，代公司表達了歉意，接著客觀地談及對我個人的看法，言談間傳達相當程度的善意，最後，她誠懇的詢問是否願意考慮以正職身份重新討論與團隊合作的可能。

那幾週的時間裡，主管先後致電我三次，我們有了充分的交流，她也每每展現極大的尊重，在對談中並不讓人感受壓力，而以一位親切前輩的角色提出職涯建議與邀請。

經過深刻考慮後，由於職涯規劃已定，我決定婉拒，同時完整且詳盡的向她說明我的短期目標，此外也深刻傳達感激之意。即便未有機會成為同事，但我依然非常敬重這位主管，她的氣度、格局毫無疑問值得學習，另一方面，我也十分看好，她這樣的能力可以在 TSMC 有很卓越的發展。

過了一段時間後，我決定加入一間來自海外的新創公司，職位是 Machine Learning Engineer。

歷經數輪技術面試後，這份職位的薪資完全建立在談判之上，是我第一次接觸薪資交涉。在過程中，除了詳閱網路上的相關資源¹²外，我也活用了前述與 TSMC 的來往，反映市場行情，最終取得了重要的立足點。

在這份工作上，我所屬的 AI team 各成員來自不同國家，日常工作皆以英文溝通協作，是一段難得的經驗。孰料好景不常，由於組織內部紊亂，我意識到離開或許只是時間問題，也正好在此時，Unilever 遞出了邀請，審慎權衡之後，我決定果斷往下一階段前進。

我在 Unilever 的工作 base 在板橋辦公室，所屬的單位是 Unilever Food Solutions（聯合利華飲食策劃，下稱 UFS）。這是一個相對獨立的事業體，嚴格來說與台北辦公室隸屬不同 BU，並無從屬關係，同時 UFS 是 B2B 事業，以餐飲市場為重心。

在 UFS，我是組織裡僅有的一位 Engineer，為 senior role，並歸屬於 Marketing 團隊的 Digital Team。儘管如此，由於我的管理學院背景，加之過去曾有幸在 LINE 做過 EC Marketing 的緣故，在整體融入與業務理解上並未有太多隔閡。

而 UFS 的經歷之所以獨特，在於兩個面向。

首先是高度的自主空間，我的職責並未被嚴格框定，由寫 code 做系統和 data pipeline 開發、公司內部的 tech consulting、技術相關的專案管理、再到用 Python 做 ML model，只要具備可行性、並對組織有所助益，都能討論與嘗試。

再者，是與整個 global 團隊的連結，雖然與前一份工作相比，跨國合作並不若無時無刻一起協作的那般緊密，但觸及的 scope 範圍更大、合作者也更加多元。

整體而言，雖然過程中曾有波折，但在畢業之後迅速銜接上了全職工作的節奏，在過程中遇到許多貴人相助，也深深感謝每一位夥伴的信任與支持。

年初，在日本期間，我到訪了 Microsoft 東京辦公室。

Microsoft 在日本有不只一個據點，而東京辦公室座落於港區的品川一帶。早晨的東京，人潮熙來攘往的沿著既定的方向湧動。

花了一些時間找到目的地的大樓，透過台北辦公室的 badge，我利用預先申請的權限，一層層的向內通行，辦公室內部比預想的還要開闊許多。

我在 social area 一處靠窗的位子停留下來，窗外是東京灣，一眼望去，眼前一片湛藍，海天一色下沒有任何迷離撲朔。

一段時間前，我曾與當時在 Seattle 總部的 mentor，有過一次發人深省的對談。

過去 mentor 曾建議我針對 Big Tech 蒐集有興趣的 entry level 工作，詳細整理職缺描述內容，藉此作為精進方向。於是我完成詳細研究、並彙整後，便請教他的看法，在某些方面，他提出的想法深具啟發性。

首先他指出，在我搜集的近 40 個職位之中，可將其粗分為 frontend、backend、ML / AI 三種職位。他認為，在 CS 領域的職涯發展上，與其求兼備，反而應儘早選擇專精的子領域，全心投入才能佔有最大優勢。

接著我進一步請教，根據市場需求、職涯發展、薪資這些面向，前述三種職位，在大環境趨勢下應如何取捨。

他表示，以他的角度來看，三者的綜觀評分相當接近。若以 ML/AI 做為尺度 100，其餘兩者也皆在 95 至 100 左右，更重要的，他認為應當撇除前述這些面向，從心而動。

「正因為金錢只能在貧困時推動你，一旦你賺取了足夠的薪資，到頭來，我們終究需要被熱情所驅使」，因此他認為，依據熱情來做抉擇才是長久之道。

最後，我把握機會詢問此前我並未拿定主意的 PhD v.s. MS 問題。

在過去，我認為 MS 相對於 PhD 的最大優勢在於提早入職場，能快速在職涯早期累積財富，是 PhD 所不能企及，然而他提出不同的想法。

Mentor 指出，在拿下 MS 學位畢業後，提早投入職場的兩、三年間所賺取的任何薪資，縱使加以投資，仍將「快速被 PhD 迎頭趕上」。舉例而言，在 Microsoft，PhD 畢業後能應徵的職級，相對 MS 學歷的應徵者約高 2 ~ 3 級，換言之即便快速晉升，MS 學歷仍需要三至四年才能爬升此位階。

同時他認為，MS 的普遍目的，是讓自己快速具備目標職位的對應能力（to fit a job description）；而 PhD 則是一種投資，需要極大的熱情投入專項領域並推動其進步，同時具備一定的風險。讀了 PhD，在四到六年後畢業，未必你所選擇投入的研究領域會是產業界趨勢，但同時，這也可能成為非常巨大的收穫。

與 mentor 的相處是我在 Microsoft 期間十分難忘的經歷，而在我結束實習後一段時間，他也離開 Microsoft，去了日本追尋個人理想，衷心祝福他能過得快樂。

回到東京辦公室，東京灣的水面上依舊沒有波瀾。

那一天裡我看見了許多的西方面孔，同時也見到部分日本同事西裝筆挺，衣著十分正式，這是在台北少有的景象。

另一方面，東京辦公室設有規模相當大的員工餐廳，雖非免費，不過每日有三樣套餐可供選擇。整體來說，東京辦公室相比台北辦公室，更像是一個地域性的樞紐，規模大了不只一個量級。

在台灣，Microsoft 實習計畫的實習生，拿的是印有個人照片的橘色 badge，正職人員拿的則是藍色的 badge。按往例， 一部分的實習生會在實習期滿時，透過掛失方式為實習期間的 badge 消除權限，並留下自己在 Microsoft 的 badge 作為紀念。

從東京回來後，便決定要繳回這份 badge，我認為已經獲得遠比這更珍貴的東西了。

若有一天需要，再回來拿藍色的 badge 吧。

在這一年裡，我讀了十五本書、看了十八部電影。

以管理學院學生的角度而言，有兩本書令我印象相當深刻。

首先，《Why I Left Goldman Sachs: A Wall Street Story》是一本高潮迭起的紀實。

作者是一位國際學生，在書中詳述大學申請 Stanford、錄取紐約 Goldman Sachs 暑期實習、成功拿到 return offer 的歷程，而他後在內部一路晉升，最終在對公司以及對華爾街生態的失望下勇於離去，闊步前行。

書中有許多精彩絕倫的小故事，例如作者提到了接到 return offer 電話的場景。

當時他正在南非家中，每天心情忐忑不安，終於某天下午，接到了來自 Goldman 的電話。電話另一端 HR 告訴他，他們很高興給他 offer，並問 “Will you be accepting your offer on the wire?”。

“On the wire” 意即 “immediately”，作者是謹慎之人，即便幾乎確定他想要這份 offer，他還是請 HR 給他一點時間評估、考慮。不過後來發現，這樣的做法讓對方不甚愉快，華爾街要的是 “instant gratification and gratitude”，當給你恩賜，他們預期你要用即刻的感激來回報。

而在公司裡，每個人都有綽號，作者的綽號叫做 "The Springbok"（一種來自非洲的跳羚）。當隸屬 Sales 團隊的他，完成生涯第一筆交易，主管¹³先是高聲恭喜他，接著依照華爾街的傳統，應該要剪斷交易員的領帶，並將剪下的部分掛在天花板上，不過作者當天並沒有繫領帶，於是主管剪下他襯衫的第一個鈕扣做為紀念，在掌聲中將鈕扣放在作者的電腦螢幕上方，堅定的握了握他的手。

接著，主管發了 email 給同樓層的同事，告訴大家 Springbok 今天完成了 first trade，為公司賺進了 $600（當然，這是小數目）。於是那天四面八方的同事魚貫來到他的座位，振奮的和他握手、道恭喜，這是整個公司都非常認真看待的事。

此外，書中也提到了參與 "Goldman Sachs Ping-Pong Tournament" 的檯面下角力、赴拉斯維加斯參加同事 bachlor party 的心計、以及被調派往倫敦，兩天完成二十場面試的種種事蹟。

整體來說，作者的文筆絕佳，甚至可說是我目前為止看過最精彩的一本原文書。

另一方面，《The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business》詳細描述了 Management Consultant 這份工作的前世今生，並透過 McKinsey & Company 的發跡史，兩者交織之下呈現出 consulting industry 對於全球資本主義的深遠影響。

McKinsey 的創辦人 James McKinsey 在創業之初，嘗試將會計學轉化為戰略管理工具，事實上，公司最早的名字是 "James O. McKinsey and Company, Accountants and Management Engineers"。

是的，最早的概念稱為 "Management Engineer"，這個術語反映了當時盛行的觀點，認為科學可以為大多數嚴肅的問題提供答案，甚至連商業行為也能從這種嚴謹、數據驅動的工程式分析中獲益。

直到一九三九年，James McKinsey 去世後，公司因應內部重組與分裂，才正式將其宗旨從 "Management Engineering" 改為 "Management Consulting"。

後續 James McKinsey 的繼任者 Marvin Bower，致力於將 McKinsey 從一家工程、會計導向的公司轉型為一個受人尊敬的專業，並對顧問的專業形象有著近乎苛刻的要求，也逐漸形塑了我們今日所熟知的 McKinsey。

總體而言，McKinsey 本身不生產實體產品，但透過其知識體系與人脈網絡，深刻地影響了全球財富分配與決策邏輯，而書中完整且詳細的闡述了這樣的發展歷程，知識含量相當大，不過故事性相對低了一些。

這一年裡，令我印象最深刻的電影，是李安早期的三部曲，《囍宴》、《推手》、《飲食男女》。

《囍宴》以詼諧的方式，拆解華人家庭中的婚姻想像與禮俗壓力，輕盈的敘事之下，藏著深刻的文化張力；《推手》將目光放在長者的晚年處境，以及移民家庭中難以言說的孤獨與失衡；《飲食男女》則透過餐桌與日常，細膩呈現現代社會中父女關係的變化與疏離。三部作品皆由資深演員郎雄擔任重要角色，其演出沉穩而富有重量，幾乎使「父親」的形象成為橫跨三部電影的精神核心。

此外，我也看了重新上映的《Interstellar》（星際效應）、《一一》，兩者的氣質截然不同，卻同樣傑出。

因為這一年聽了許多 Queen 的作品，我也看了傳記電影《Bohemian Rhapsody》（波希米亞狂想曲），電影最終以 Live Aid 演唱會作結，聲光與情緒極度磅礴，可惜無緣身歷其境。

談及音樂，這一年裡我依然聽了大量的 Britpop 與 British rock，從 Oasis 到 Pink Floyd、Pink Floyd 到 Queen，再到 Blur、Radiohead、The Verve、Pulp。好像ㄧ盤撞球，強勁而充滿力量的散了開來。

The Velvet Underground 也是這一年我格外喜愛的樂團。

一九六四年成立於紐約，世人對他們最鮮明的印象，或許是或許仍是那張與 Andy Warhol 合作、印著巨大香蕉的《The Velvet Underground & Nico》專輯封面。

在他們活躍的年代，並未獲得樂壇太多重視，然而多年後，後世對於他們的音樂高度推崇，被認為在地下音樂中有著極大的影響力。

有一個說法，當《The Velvet Underground & Nico》推出時，銷量奇慘無比，但是當時「每一個買下它的人，後來都組了一支自己的樂團」¹⁴。《Sunday Morning》、《Pale Blue Eyes》、《After Hours》、與《Oh! Sweet Nuthin’》等，都是我個人非常喜愛，也十分推薦的作品。

至於廣義的華語作品，依然大量的在聽，其中包括中文歌、台語歌與粵語歌。Citypop、R&B、Soul，同樣也聽了不少。

不分語言與作品類型，這一年裡我常聽的專輯包括坂本龍一的《BTTB》、The Velvet Underground 的《Velvet Underground & Nico》與《The Velvet Underground》、椅子樂團的《愛的對白》與《Shangri-La Is Calling》、萬能青年旅店的《萬能青年旅店》、Pink Floyd 的《The Wall》、周杰倫的《同名專輯》與《范特西》、鄭華娟的《初相遇...》。

有一天我無意間讀到一位前輩的文章¹⁵，其中提及心理學上的「享樂跑步機」（Hedonic Treadmill）¹⁶概念。

顧名思義，在追求成功與成長的道路上，自身狀態的提升，確實能在短時間內帶來快樂。然而，大腦終會逐漸適應新的條件，並將快樂程度調回原先水平。

於是，人們便像是在一台看不見盡頭的跑步機上，不斷向前奔跑，速度愈來愈快，卻始終停留在相似的位置，直至某天終究從台上離去。

在《Why Buddhism Is True: The Science and Philosophy of Meditation and Enlightenment》這本書中，也曾提及相似的實驗與觀察。

作者以糖粉甜甜圈為例，當一個人渴望地凝視甜甜圈時，大腦會釋放大量多巴胺，彷彿預先給出一種幸福的承諾，然而，一旦真正咬下去，這份期待便開始消退，多巴胺的水平也隨之下降。

這兩者共同揭示的便是一種難以抵擋的空虛感，在生活中常有類似的感受。

二零二五年二月，Sam Altman 在他的個人文章中¹⁷寫到：

“In a decade, perhaps everyone on earth will be capable of accomplishing more than the most impactful person can today.”

十年之後，也許地球上的每一個人，都將有能力完成比今日最具影響力之人更多的事。這句話乍看之下相當驚人，但細思後，絕非難以理解。

AI 的發展正在大幅提升個體能力，以往所謂的通才，也不再像過去那樣稀缺，反過來說，博學多聞、通曉百家的門檻也正在下降。

至於十年後的世界會如何，我並沒有定論，但始終認為心靈層次的提升將愈發受到重視，而人們對於自我理解、覺察的需求，也將變得更加迫切。

大二時，我幾乎把《商僧文摘》¹⁸的每一篇文章都徹底讀了一遍。

或許很難再有下一個《商僧文摘》了，但仍然期待，一代又一代的管院人，能夠把這樣的正向循環延續下去，也是我公開文章的初衷之一。

或許是受到東亞儒家文化的影響，我們常被要求對人寬厚、以禮相待，彷彿如此才能終究獲得世俗意義上的成功，但在讀過 Steve Jobs 與 Elon Musk 的自傳後，他們卻是鮮活的反例。

也正因如此，我認為成為一個真摯的好人（a genuinely humane person）到頭來是一種選擇，出於對價值觀的認同而「選擇」成為那樣的人，而非以成功作為帶有目的性自我的約束。

「建立一個與自己內心價值觀一致的生活」

我想，無論世界如何變化，這或許都是我們在這場 "Thinking game" 中，始終可以追尋的箴言。